本文摘要：这两年，新品牌很火，但主要是基于线上几个平台做的快速增长，走到一定量也很容易遇到隐形天花板。作为品牌销售的主阵地，线下的零售和连锁业态，虽然面临着差别侧面的挤压，但依然在延展出新的生命力和更独立的品牌发展空间。 显然，单一渠道的模型越来越不适用，如何更好地明白连锁、零售的正在举行的深刻演变，厘清线上线下的序次和结构？面临庞大的上下游关系，怎么去举行制度设计和共生生长？对新零售和新连锁的企业来说，都变得至关重要。

这两年，新品牌很火，但主要是基于线上几个平台做的快速增长，走到一定量也很容易遇到隐形天花板。作为品牌销售的主阵地，线下的零售和连锁业态，虽然面临着差别侧面的挤压，但依然在延展出新的生命力和更独立的品牌发展空间。

显然，单一渠道的模型越来越不适用，如何更好地明白连锁、零售的正在举行的深刻演变，厘清线上线下的序次和结构？面临庞大的上下游关系，怎么去举行制度设计和共生生长？对新零售和新连锁的企业来说，都变得至关重要。在近期的浪潮新消费✖弘章资本闭门会互动环节上，弘章资本首创合资人翁怡诺围绕创业者体贴的这些问题，做了深度解答和思考。

其中的许多思路是很是简朴、清晰的，但也需要创业者做真正深入的实践和不停迭代。翁怡诺从事风险投资和私募投资20多年，曾担任中金直投部执行总司理，所投资多家公司在A股和香港市场上市。

于2012年建立的弘章资本，主要专注于大消费领域的投资、并购，投资案例包罗家家悦、蓝月亮、生鲜传奇、钱大妈、德尔玛、紫燕百味鸡、宝鼎天鱼等。节选部门精彩问答内容，与创业者共享！Q1：加盟和直营如何才气平衡？A：我们做的是零售加上美容的这种服务，现在都是直营。

但也不是不想做加盟，只是这一块还没有想的特别透。怎么把这个平衡点找好，既能把规模上来，同时又能做好品控？如果我们做加盟，它的点将会在那里？ 翁怡诺：其实跟你想赚什么钱有关系。所谓的加盟实际上就是一次工业价值链的再分配，直营全部都是自己吃，加盟就是分出去嘛。所以你要回覆几个问题： 第一，你要分给谁，他为什么要赚这份钱。

这个问题一定要想得很是透彻，你才有可能低成本获客。反过来，随处乱招商是做不出来的，所以加盟者的画像很是重要。

第二，你的尺度化交付有没有做到。有些生意是能够做到尺度化交付的，好比DQ冰激凌就特简朴。如果你的交付场景特别庞大，就不容易交出去，因为学不会。

大家一定不能高估了小B的能力，小B没有那么智慧的。所以，如果你有太多非标的工具，就纷歧定能做加盟，这个也很重要。

第三就是分利，你有几多利可以分出去才气让人家动心。投资巨细也有关系，如果你单店模型投入太大，那有一类人群就不会是你的人群，可能就要换一波人来弄。这几个维度都市决议你加盟的体系化和深度。

A：另外我还想增补一个配景： 我明白的下沉市场，实际上是没什么房贷压力，手里有点小钱，好比20、30万，就想让它再生点钱，但又不想干活。因为我可能还是个公务员，就想最很多多少份副业挣钱。

所以像名创优品也搞加盟，但实际上是托管式的，人员还是我管，你无非就是把钱投进来，啥也不用干，坐平分钱完事了，这是加盟者最喜欢的。所以我们也思量过，是不是往名创优品这套模式来会比力好？ 翁怡诺：其实这内里有一个工具叫加盟商的预期收益率，每小我私家心里都有一个benchmark（基准）。所以他愿不愿意干这个活，其实取决于这个benchmark是啥。

好比名创优品的加盟商的benckmark是什么？信托的收益率。但也有些生意实际上是当做全家的希望来做的。这内里另有一个观点叫劳动强度，给大家分享一个有意思的便利店加盟模型。一些加盟者原来是在工厂打工，很辛苦。

但如果如果我开店可以降低劳动强度，一边卖货也挣9000一个月，那我肯定不会天天去工厂里干一个特别无聊、简朴高强度的事情，拿4500。这是不是个好生意？其实也没有多好，可是劳动强度低，横竖自己的劳动时间都不算钱。所以这内里有许多个维度，也不完全是收益。

他有可能就是一种休闲，或者是社交跟生活的一种平衡。你要洞察到这些很重要的因素，才气找到你的目的画像。另外另有一个焦点，就是你怎么控货？有些生意是能控住的，好比它有奇特的原料。

Q2：家居行业品牌和经销商的关系如何破局？ B：我想请教一下，关于经销商和零售商之间的关系问题。我们是家居建材行业，这个行业的流通都是品牌方去招加盟商，然后加盟商在各地卖场去开店的逻辑。在这个历程中，加盟商负担了丈量、安装等种种服务，所以在10年前，它基本上品牌方毗连C端的唯一方式，现在也占到80%以上。

所以品牌方会很是忌惮加盟商的利益，加盟商也会因此很是抗拒电商、直播等等新渠道的泛起。我想请教翁总，在其他行业里有没有类似的工具存在，以至于阻碍品牌方零售体系的搭建？是怎么破这个局的？ 翁怡诺：也纷歧定是破局。

我们的洞察是这样的： 他们俩之间肯定是个博弈关系，那博弈关系就得看谁缔造了更多的价值，或者说谁把难的活干了。其时我们也在看家居，我发现这个问题绕不外去，一个很重要的原因就是交付。

因为交付太难了，品牌商干不了，一定是交给加盟商区域化一点一点去搞。这是个重度服务的能力，所以品牌方宁肯让利也不愿意碰交付。对标的话，好比我特别熟的一个行业就是调味品。

经销商的话语权很是重，他愿意卖就帮你卖，不愿意你也卖不了。为什么呢？因为货值太低只能要找经销商做，自己做KA的效率是算不外来的。

所以就导致了经销商都是多个产物一块儿往超市里搞，他往往是把调味品做成一个副业，捎带脚的往里放。这样他的账才算得过来，品牌方也算得过来，其实还是一个谁缔造更多价值的问题。大家再想象一个逻辑，咱们试图解释一下，为什么市场上TP公司的估值越来越高？ 一开始TP是什么呢？实际上就是小我私家头生意，你有品牌，但不熟电商，我来帮你做电商。等电商做好，它可能就敢吃货，酿成经销商了。

然后这个经销商的能力越来越强，说你的媒体投放太差，把这个活也接了。这个时候TP自己想想，我似乎除了工厂以外啥都有了，那。

本文关键词：球王会体育,新连锁,新,连锁,和,新品牌,品牌,如何,破局,这

本文来源：球王会-www.wulihe.com.cn